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Uma coisa é certa: desenvolver talentos já não é responsabilidade exclusiva das organizações. Mas ainda assim, as empresas têm investido em plataformas que colocam os colaboradores como protagonistas de sua aprendizagem. Descubra como são as Trilhas de Aprendizagem.

por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 22/11/2019 [atualizado em 12/6/2020]

▶ No final do mês de outubro de 2019, o jornal Valor e uma grande consultoria premiaram empresas com as melhores práticas de gestão de pessoas, segundo critérios como índice de engajamento dos funcionários e o índice de prosperidade.

Dentre as empresas premiadas estão: Grupo São Bernardo (de 100 a 500 colaboradores), Bem Brasil (de 501 a 1000 colaboradores), Grupo A. Yoshii (de 1001 a 1500 colaboradores), Copercampos (de 1501 a 3000 colaboradores), SLC Agrícola (de 3001 a 7000 colaboradores), Gazin (de 7001 a 17 mil colaboradores) e Itaú Unibanco (acima de 17 mil colaboradores). Portanto, uma variedade de portes e segmentos foram agraciados nesta 17ª edição do prêmio “Valor Carreira” (fonte: Conheça as empresas que se destacaram no “Valor Carreira”, Valor).

Um dos grandes destaques das boas práticas executadas por essas organizações é o fato de elas criarem oportunidades para seus colaboradores se desenvolverem, com o uso de recursos internos ou por meio de cursos com empresas externas. Não importa o modo, mas a motivação para isso: colocar o colaborador como protagonista de seu desenvolvimento.

Nós já temos falado sobre isso por vários artigos e no livro de Rogerio Leme, escrito em coautoria com Renan Sinachi, “O que você precisa realmente saber sobre o Futuro da Avaliação de Desempenho” (disponível para compra aqui), publicado em 2017, os autores já estavam evidenciando a relevância desse tema para o mercado.

A chegada constante de novas tecnologias, a demanda por novas habilidades, o aprimoramento das soft skills e mesmo das hard skills dos colaboradores é uma necessidade que não tem fim para as organizações. O mundo em constante evolução exige constante desenvolvimento e adaptação tanto da empresa quanto dos seus profissionais. Mas, um fato importante e indiscutível é esse, apontado no mesmo livro citado acima:

“Realmente, o colaborador é responsável pelo seu desenvolvimento. Entretanto, a empresa não pode simplesmente “lavar as mãos” com um sonoro “então se vira, colaborador”. A área de Recursos Humanos é a responsável por estruturar e direcionar o que é interessante e útil para seus colaboradores se desenvolverem, justamente para agregar valor ao negócio da organização.”

Rogerio Leme e Renan Sinachi, 2017.

E existe uma forma extremamente eficaz para fazer isso acontecer: com a implantação das Trilhas de Aprendizagem. E nós não estamos falando isso porque temos uma metodologia própria para este projeto, mas porque é exatamente o que essas empresas, reconhecidas pelas suas práticas, têm feito para desenvolver os seus talentos.

O QUE SÃO TRILHAS DE APRENDIZAGEM

As Trilhas de Aprendizagem são um conjunto de ações que permitem que o colaborador – usuário da trilha –, adquira conhecimentos e aumente suas competências recorrendo a um banco de informações que são base da gestão do conhecimento, para promover seu desenvolvimento de forma estruturada à realidade organizacional.

Esse “banco de informações” é composto por diversos conteúdos disponibilizados para os colaboradores, organizadas como trilhas, com diferentes caminhos para chegar a um único objetivo: o desenvolvimento sustentável e alinhado às expectativas organizacionais, com diversas formas de aquisição de conhecimento.

O colaborador pode acessar esse banco de informações, aliás, a Trilha de Aprendizagem, para se autodesenvolver consumindo conteúdos que, antes de serem disponibilizados, passaram por uma curadoria. É justamente esse o ponto de reflexão de Rogerio e Renan quando eles dizem que a empresa não pode “lavar as mãos” quanto à aprendizagem de seus colaboradores.

As Trilhas de Aprendizagem precisam ter um conteúdo aderente à organização e, mais do que isso, realmente relevante ao desenvolvimento dos profissionais. Isto significa que não basta dizer ao colaborador que ele precisa se desenvolver em determinada competência, mas prover conteúdos pertinentes ao seu desenvolvimento, que tanto podem ser elaborados internamente quanto advindos de outros meios, como livros, séries, podcasts, vídeos no Youtube e outros, DESDE QUE tenham passado por uma validação de aderência ou a tal da curadoria.

COMO ELABORAR TRILHAS DE APRENDIZAGEM

Existem duas formas principais de como elaborar as Trilhas de Aprendizagem:
1. Refletindo sobre quais problemas devem ser resolvidos na organização e
2. Pela identificação dos produtos entregues pelas áreas. Esse modelo é extremamente aderente aos clientes da Leme Consultoria que já utilizam o MAP – Mapa de Atribuições por Produto, pois vai gerar Trilhas de Aprendizagem sem achismos, sem desperdício de tempo, com precisão e de acordo com a estratégia da organização.

Independentemente da estratégia escolhida, é importante que você elabore as Trilhas de toda a organização de uma só vez. É necessário identificar áreas que têm passado por situações mais complexas, como grande rotatividade ou dificuldade de atingimento de metas, e começar por elas.

A implantação precisa ser gradativa e com metas de curto prazo para serem cumpridas. Assim, os erros e as correções acontecem mais rapidamente, assim como os resultados são gerados de forma mais ágil. Aliás, esse é o gancho para sugerir que você acesse, também, nosso conteúdo sobre “Gestão do Desempenho com Método Ágil”. Nesse link você tem acesso ao artigo e à live gravada em novembro de 2019.

E lembre-se sempre de sensibilizar os colaboradores, de todos os níveis hierárquicos, para a importância desse projeto. Nada indica que a velocidade de transformação do mundo vai reduzir nos próximos anos. Pelo contrário, ela está cada vez mais veloz. Portanto, disponibilizar conteúdos para que as pessoas se autodesenvolvam é papel da organização, assim como, a proatividade dos colaboradores para adquirirem conhecimento é fundamental para que se mantenham em atividade e produtivos para a empresa.

Mas, se você quiser conhecer mais sobre as Trilhas de Aprendizagem, nesse link você encontra um webinário feito pelo Rogerio Leme, com mais informações sobre a importância e como implantar esse projeto.

Quer saber como podemos ajudar sua empresa com as Trilhas de Aprendizagem? Entre em contato pelo formulário abaixo! ◼

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Trouxemos a análise de práticas de RH de outra grande empresa para reforçar o que temos falado há tempos: o RH é estratégico e fundamental para o crescimento sustentável de qualquer organização.

por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 30/8/2019

▶ Recentemente, o Assaí Atacadista anunciou que, ao longo dos últimos 7 anos, investiu em práticas de RH para alcançar metas estratégicas organizacionais, como o plano de expansão para mais lojas. Em artigo publicado em nosso blog na semana passada, nós fizemos algumas reflexões sobre as ações implantadas e como essas mesmas práticas e outras mais também podem ser instituídas mesmo em organizações de menor porte. Você pode ler esse conteúdo aqui.

Fazendo um apanhado das notícias sobre RH, Carreira e Negócios, também localizamos uma entrevista concedida pelo novo diretor de RH da Nokia para a América Latina, Cleri Inhauser. Muito embora nos últimos anos essa gigante do setor de telecomunicações tenha perdido a hegemonia que a manteve no auge no início dos anos 2000, a empresa está se reinventando, com atuação voltada, atualmente, para redes de comunicação e IoT (Internet das Coisas).

Apenas na América Latina, a Nokia tem 3800 colaboradores, portanto, são necessárias ações que congreguem todos esses profissionais e os deixem no mesmo patamar em relação às mudanças e assuntos gerais relacionados à organização, especialmente tendo em vista que dentre os desafios do grupo, estão: “contar com pessoas dispostas a assumir desafios” e “acelerar o desenvolvimento dos profissionais para que eles liderem as transformações”.

Assim como a própria empresa, o RH da Nokia vai se transformar e olhar para o futuro, de forma a propor ações que atendam às demandas que ainda estão por vir. O executivo de RH da Nokia já tem algumas proposições que podem ser lidas na matéria original disponível no site da Exame (informado anteriormente). E nós, aqui da Leme, fizemos mais algumas reflexões sobre práticas de RH inovadoras que a Nokia pode adotar para alcançar esses planos.

PRÁTICAS DE RH PARA INTEGRAR PESSOAS, PROCESSOS E ESTRATÉGIA

Empresas que passam por mudanças, como reposicionamento de marca, fusões, aumento ou redução do quadro etc., precisam ser capazes de implantar – se ainda não tiverem – um modelo de gestão que integre pessoas, processos e estratégia. Os elementos dessa tríade não podem se sobrepor, precisam estar alinhados para o alcance de resultados de forma sustentável.

Para dar todo o suporte necessário à companhia, se posicionar como uma área estratégica e fundamental para passar por essa mudança, as práticas de RH se impõem com força.

Uma dessas práticas são as Trilhas de Aprendizagem, um modelo de gestão essencial para as empresas que passam por mudanças ou que levantam a bandeira da inovação na gestão de pessoas. Outro ponto forte das Trilhas é a capacidade de atingir públicos distribuídos em regiões geográficas distintas. Para a Nokia, essa proposta de desenvolvimento humano se adequa perfeitamente bem.

Como as Trilhas de Aprendizagem são formatadas

Uma das premissas das Trilhas de Aprendizagem é promover o desenvolvimento dos colaboradores de forma estruturada à realidade organizacional, com conteúdo atualizado e seguro (sim, temos de disponibilizar curadores para “cuidarem” das informações).

As Trilhas que mais têm sido implementadas por nossos clientes são aquelas voltadas para o desenvolvimento técnico ou comportamental dos colaboradores. Entretanto, esse modelo de aprendizagem não precisa ser utilizado exclusivamente para o desenvolvimento das competências; ele também pode conter Trilhas de Áreas de Conhecimento, Trilhas de Áreas ou Setores da Empresa, Trilhas de Processos ou Produtos (entregas) etc.
Isto é, é possível distribuir conteúdo para alinhamento de identidade institucional, cultura organizacional, estrutura, missão, visão e valores (MVV) e outros temas neste sentido por meio do modelo das Trilhas de Aprendizagem.

Outro ponto importante do método é a parceria das Trilhas com a tecnologia. É dessa forma que o conteúdo chega a todos os colaboradores, que podem se apropriar das informações diretamente na tela do computador ou do celular.
Economia de dinheiro, de tempo e, de quebra, há flexibilização da forma de aprendizagem, pois os conteúdos podem ser disponibilizados em diversos formatos ou opções de aprendizagem: ler livros e manuais, assistir a vídeos e filmes, acessar fluxogramas, participar de grupos de trabalho, no tradicional on the job etc.

Em pontos estratégicos das Trilhas, a organização pode optar por incluir mentores: indicar pessoas com experiência em determinado tema para atuarem no fortalecimento das competências e habilidades de outros colaboradores, a fim de acelerar a aprendizagem.

Portanto, esse modelo consegue atender a alguns dos desafios da Nokia, como aqueles destacados por nós anteriormente: “contar com pessoas dispostas a assumir desafios” e “acelerar o desenvolvimento dos profissionais para que eles liderem as transformações”.

METODOLOGIA ÁGIL NA GESTÃO DE DESEMPENHO

O diretor de RH da Nokia cita, também, a implementação da metodologia ágil como um novo mindset para gerar mais eficiência. Nós concordamos inteiramente com essa afirmação! Tanto é que, recentemente, lançamos um modelo de Gestão de Desempenho com Métodos Ágeis.

Empresas da área de tecnologia, tais como a Nokia, têm enorme familiaridade com o tema ágil, tendo em vista ser uma metodologia advinda da área de TI. Entretanto, graças à sua reconhecida eficiência nesta área, outros departamentos puderam se apropriar do modelo, que tem sido amplamente utilizado para a gestão de projetos em empresas de diversos segmentos e portes.

As práticas de RH, especialmente voltadas para a Gestão de Desempenho, obviamente não poderiam ficar de fora. O conceito da Gestão de Desempenho é simples: “identificar as lacunas existentes entre as expectativas dos resultados a serem alcançados e o que efetivamente está sendo realizado, para agir proativamente nos fatores que impedem o desempenho adequado, transformando os problemas em oportunidades de melhoria”.

Com o conceito do método ágil na Gestão do Desempenho, é possível apurar as metas ou sprints em prazos que variam de 2 a 4 semanas, permitindo melhorias contínuas. Sendo assim, há:

• maior alinhamento entre o que se espera de resultados e o que tem sido entregue;

• redução de problemas com a qualidade da entrega;

• redução de custos graças às entregas mais assertivas;

• transparência na comunicação;

• redução do tempo entre as entregas.

Há, ainda, outros impactos positivos diretos e indiretos provenientes da Gestão de Desempenho com Método Ágil e se você quiser conhecer mais sobre o que podemos fazer pela sua empresa, não hesite em nos contatar!

PRÁTICAS DE RH EM GRANDES EMPRESAS

Resgatando o que já havíamos afirmado no texto com o case do Assaí Atacadista, o RH precisa se reinventar para atender às novas demandas do mercado e aos novos colaboradores que estão chegando. Há espaço para isso e há quem queira ajudar!

O RH nunca foi tão exigido pelas organizações como tem sido agora. Por isso, todos os dias, ouvimos as grandes empresas contando seus investimentos em práticas de RH para crescer sustentavelmente.

A gente sabe disso porque a gente entende de RH. Conte com soluções da Leme para levar sua empresa a outros patamares! ◼

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O desenvolvimento dos colaboradores não acontece apenas fora do horário comercial, em salas de aula presenciais ou virtuais. É preciso considerar que a aprendizagem continuada no ambiente de trabalho é a vanguarda da educação corporativa e as Trilhas de Aprendizagem apontam quais são os próximos passos para isso.

por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 29/11/2019

▶ As Trilhas de Aprendizagem são um meio democrático para o acesso ao conhecimento dentro das empresas. Por um lado, esse modelo pode decretar o fim da Educação Corporativa como a conhecemos, mas, por outro, as Trilhas de Aprendizagem oferecem um recomeço, a possibilidade de reprogramação do mindset organizacional, estimulando os colaboradores a migrarem da posição passiva imposta pelo ensino tradicional para assumirem o protagonismo do seu desenvolvimento.

Rogerio Leme, diretor da Leme e especialista em Gestão do Desempenho, define o modelo da seguinte forma:

“As Trilhas de Aprendizagem são um conjunto de ações que permitem ao colaborador, o usuário da trilha, adquirir conhecimentos, aumentar suas competências e recorrer a um banco de informações – a base da gestão do conhecimento – para promover seu desenvolvimento de forma estruturada e alinhada à realidade organizacional.”

A popularização das Trilhas de Aprendizagem nos últimos anos aconteceu em virtude de algumas necessidades corporativas, como atender a própria evolução das estratégias organizacionais ou acompanhar o amadurecimento das tecnologias. Além desses, outros fatores contribuem para o crescimento desse modelo não linear de aprendizagem:
– equalização do conhecimento entre todos os colaboradores, especialmente para empresas com unidades distribuídas em outros pontos do país;
– redução de custos com treinamento e desenvolvimento;
– aceleração dos processos de integração e T&D;
– atendimento à demanda emergente das gerações mais novas, ansiosas para ter acesso ao conhecimento de forma mais rápida e colaborativa;
– integração de educação corporativa com tecnologia;
– aplicação prática e imediata da teoria.

Diante de todos os fatores que cooperaram para o fortalecimento das Trilhas de Aprendizagem, destacamos que o mais importante deles reside no fato de as empresas realmente consentirem que as pessoas são diferentes, aprendem de formas diferentes e têm necessidades distintas. Portanto, não há mais espaço para trajetórias fixas de desenvolvimento; com as Trilhas, os colaboradores têm acesso a muitas alternativas de aprendizagem para desenvolver competências técnicas e comportamentais.

Diferencial – Entre as formas de aprendizagem que podem ser incluídas nas Trilhas, há o, uma técnica clássica de desenvolvimento de pessoas, em que um profissional com maior domínio sobre determinado tema torna-se mentor de outro profissional. Assim, em pontos cruciais das Trilhas de Aprendizagem, é possível incluir o mentoring como recurso de desenvolvimento, tendo em vista ser um processo que acelera a aprendizagem do mentorado. Embora seja um clássico, essa técnica repaginada tem as características necessárias para o ambiente atual: é colaborativa e nem a idade e nem a hierarquia do mentor importam, basta a experiência e o desejo de ajudar outras pessoas.

Fizemos um ping-pong com perguntas e respostas rápidas, sobre esse modelo de desenvolvimento de pessoas:

Por que as empresas buscam as Trilhas de Aprendizagem?

As empresas, sejam públicas ou privadas, independentemente do porte, precisam acompanhar a velocidade de mudança do mundo. Assim, é fundamental disponibilizar conteúdo atualizado acerca do que é relevante para a organização e para o desempenho das atividades, compartilhadas em um local de fácil acesso a todos os colaboradores. Além de que, não é possível tirar um profissional do seu dia de trabalho sempre que houver uma necessidade de desenvolvimento. O modelo de aprendizagem 70:20:10 prevê: 70% da aprendizagem acontecendo na prática, 20% por meio da troca de experiências entre pessoas e apenas 10% na educação formal.

Apenas grandes corporações conseguem investir em Trilhas de Aprendizagem?

Não. Esse modelo de desenvolvimento de pessoas pode ser implantado por todo tipo de organização. Afinal, o objetivo das Trilhas é resolver as dores da empresa, com conteúdo de fácil acesso e com diferentes opções de aprendizagem.

É necessária uma comprovação formal de que o colaborador realizou determinada ação em sua Trilha?

Nem sempre. Alguns pontos da Trilha podem exigir uma certificação, com uma avaliação específica sobre o conteúdo aprendido. Mas, de forma geral, o objetivo das Trilhas é permitir que o colaborador resolva rapidamente o seu problema, aplique imediatamente o conteúdo consumido. Pode ser relacionado às competências técnicas ou mesmo às suas soft skills. Entretanto, se a companhia vê necessidade de realizar checkpoints, não há nenhum impedimento.

Qualquer pessoa pode se tornar mentor de outro colaborador?

A mentoria é um processo relacional, portanto, exige que o mentor goste de desenvolver pessoas, independentemente da sua função, nível hierárquico ou área de atuação. Mais do que isso, este profissional precisa ser uma autoridade no assunto no qual será mentor, pois o intuito é que sua atuação ajude a acelerar a aprendizagem dos mentorandos. Isso quer dizer que, nem sempre, o mentor precisa ser mais velho que os mentorandos, ele somente precisa ser especialista no tema. Ainda assim, antes de assumir o papel de mentor, é fundamental que o profissional esteja preparado para essa sua nova atribuição. Há programas de mentoria que desenvolvem os colaboradores para isso.

Qual a diferença do mentoring para o coaching no processo das Trilhas de Aprendizagem?

O mentoring tem a finalidade de acelerar a aprendizagem, em determinado tema, de um mais ou profissionais. Por isso é que dissemos que o mentor precisa ser especialista no assunto no qual ele desenvolverá pessoas. Enquanto o mentor trabalha aconselhando o mentorando, compartilhando suas próprias experiências, o coach tem outro foco: por meio de técnicas e ferramentas, estimula o coachee a refletir sobre si mesmo em busca do alcance dos seus objetivos pessoais e profissionais. Processos diferentes, que podem coexistir nas Trilhas de Aprendizagem, sem o menor conflito.

A Leme Consultoria possui uma metodologia própria para desenvolver as Trilhas de Aprendizagem da sua organização. Entre em contato pelo formulário no final da página e saiba como podemos ajudar você! ◼

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Montamos um guia com dicas importantes para implantar a Avaliação de Desempenho por Competências e obter sucesso com esse projeto.

por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 20/9/2018 [atualizado: 12/6/2020]

▶ Avaliação de pessoas é um dos temas que desperta discussões apaixonadas quando se trata da gestão de pessoas! Por isso, certamente você já ouviu falar tanto no termo Avaliação de Desempenho quanto em Avaliação de Competências. Mas, saiba que existem diferenças entre esses dois tipos de avaliação e que os dois conceitos são essenciais para a efetiva gestão das pessoas de sua organização, seja no setor público, na iniciativa privada ou no terceiro setor, de pequeno, médio ou grande porte.

Quer entender como essas avaliações devem funcionar juntas? Neste artigo vamos falar mais sobre as suas diferenças, mas, mais importante do que isso, daremos algumas dicas para a implantação delas em sua organização.

O QUE VEREMOS NESSE ARTIGO:

O que é Avaliação de Desempenho por Competências?
Estamos afirmando: Avaliação de Desempenho não é Avaliação de Competências
A fórmula eficaz é aplicar a Avaliação de Desempenho por Competências
5 dicas práticas para implantar a Avaliação de Desempenho com foco em Competências
O que é o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências
Algumas práticas mercadológicas

O que é Avaliação de Desempenho por Competências?

Avaliação de Desempenho por Competências é uma análise periódica do colaborador em relação à função que desempenha. É baseada no que foi empenhado e o quanto, efetivamente, o colaborador entrega para a organização. A avaliação identifica, também, se o colaborador tem todas as competências necessárias para o pleno desempenho de sua função.

É importante que a Avaliação de Desempenho com foco em Competências seja realizada por múltiplas fontes, isto é, contemplando a autoavaliação, do superior, dos colegas de função e dos subordinados – claro, quando essas posições existirem na relação laboral do colaborador. Esse leque de respondentes reduz ainda mais a subjetividade desta análise.

Mas, esses dois parágrafos só foram a introdução ao tema, que será muito mais explorado nos próximos tópicos. Continue com a gente!

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Estamos afirmando: Avaliação de Desempenho não é Avaliação de Competências

Você pode achar que essa afirmação está equivocada e não é para menos. Por anos, o mercado acreditou que a avaliação desempenho era a solução para inúmeros problemas de gestão da empresa. Cobrar os profissionais pelo batimento das metas e ter as metas batidas era sinônimo de empresa bem-sucedida e se todos estavam com o seu salário na conta no fim do mês, estava tudo bem.

Entretanto, ao analisar os indicadores resultantes da aplicação de uma Pesquisa de Clima, é rápido notar que compensação financeira não é a única – e muitas vezes, nem a maior – insatisfação dos profissionais. Questões relacionadas às oportunidades de desenvolvimento, ao estímulo e à implantação das propostas de melhorias nas condições de trabalho e ao relacionamento com a liderança são fatores que geram as maiores discordâncias dos profissionais em relação ao seu ambiente de trabalho (os dados foram apurados a partir dos resultados dos projetos de Pesquisa de Clima implementados pela Leme Consultoria em empresas de todos os portes, em todo o país).

Com o entendimento dessa demanda latente dos profissionais, a humanização dos processos de gestão de pessoas (é incrível dizer isso de uma área que é, essencialmente, focada em pessoas) e o entendimento mais aprofundado sobre a importância das questões comportamentais nos resultados da organização, o formato tradicional de avaliação, que media apenas o desempenho por meio dos resultados, acabou ficando antiquado.

Ter as pessoas trabalhando com um propósito e satisfeitas no desempenho de suas atribuições e, por outro lado, a clareza que a organização passou a ter sobre seus recursos tornaram a gestão de pessoas uma atividade estratégica. Porém, isso somente aconteceu quando as instituições entenderam que não deviam avaliar apenas o desempenho.

Veja como acontece: a avaliação desempenho mensura qual é a real entrega do profissional para a organização. Por entrega, devemos entender qual é a complexidade e os seus resultados, isto é:
• Complexidade: avaliar a qualidade na execução das atribuições de cada profissional. As atribuições estão registradas na Descrição de Função;
• Resultados: mensurar as metas individuais e coletivas obtidas pelos profissionais, as quais devem estar alinhadas ao Planejamento Estratégico.

De forma equivocada, a avaliação de desempenho pura e simples denota apenas que o profissional executa a sua descrição de função e atinge as suas metas, independentemente dos meios que utiliza para isso. Analisada sob esses ângulos, apenas, não pode ser considerada uma avaliação justa.

Por outro lado, a avaliação de competências amplia este método de mensuração, contemplando também as questões técnicas e comportamentais – ou seja, os meios que o profissional utiliza para cumprir suas atribuições e alcançar suas metas.

As competências são divididas em dois grupos, que são amplamente conhecidos:
• Competências técnicas: são todos os conhecimentos específicos e ferramentas de que o profissional lança mão para executar as suas atribuições. Exemplos deste tipo de competências são softwares, normas, idiomas, metodologias etc.
• Competências comportamentais: atitudes que têm impacto nos resultados individuais e coletivos e são o diferencial competitivo de cada pessoa, tais como: foco em resultado, liderança, comunicação, trabalho em equipe etc.

Isso reforça a nossa primeira afirmação, de que avaliação de desempenho não é avaliação de competências! No entanto, uma depende da outra para o desenvolvimento de uma análise orgânica mais justa e transparente tanto para os profissionais quanto para a empresa. E como fazer isso?

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A fórmula eficaz é aplicar a Avaliação de Desempenho por Competências

De forma prática, a complexidade e os resultados somente são atingidos e executados com qualidade desde que as pessoas tenham os meios para isso, que são as competências técnicas e comportamentais.

Daí vem a nossa segunda afirmação: a avaliação de desempenho só é eficiente se ela for desenvolvida com foco em competências. E mais do que isso, se ela for participativa, de forma que vá “educando” os participantes desde o princípio do projeto.

A avaliação passa a ter, então, quatro perspectivas para a composição de uma análise mais robusta:
1 – Complexidade;
2 – Resultados;
3 – Competências técnicas;
4 – Competências comportamentais.

O resultado da avaliação sob estas quatro perspectivas gera o resultado do desempenho, isto é, um coeficiente, que será usado como medida para calcular a real entrega do profissional para a organização. Esta análise reduz a subjetividade do processo e assegura alguns dos mais importantes valores do relacionamento organização-empregado: transparência, justiça e meritocracia.

Este resultado, ou coeficiente, pode ser aplicado, por exemplo, em políticas de consequência, ou seja, se você tem um Plano de Cargos e Salários, pode muito bem integrar os resultados da avaliação de desempenho por competências a esse subsistema de RH. Uma possibilidade dessa integração é estabelecer uma condição na política que defina o valor mínimo de atingimento deste coeficiente para obter a evolução salarial dentro de um período de 2 anos. Avaliação de Desempenho com foco em Competências e o Plano de Cargos e Salários se tornam aliados na Gestão de Pessoas.

Você ainda deve ter muitas perguntas sobre como implantar a avaliação de desempenho por competências, mas podemos garantir: é possível. Abaixo selecionamos cinco dicas práticas para começar essa revolução em sua organização.

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5 dicas práticas para implantar a Avaliação de Desempenho com foco em Competências

1. Envolva toda a organização: você precisa que a alta administração compre a ideia do projeto; ela deve ser tanto a maior patrocinadora da implantação e quanto atuar como uma extensão do RH na sensibilização das pessoas para a importância do projeto. Quanto aos demais profissionais, eles precisam saber sobre o projeto ANTES da aplicação da Avaliação de Desempenho com foco em Competências. Desenvolva palestras de sensibilização para que todos tomem ciência do que é o projeto e por que eles serão avaliados, apresentando prazos e se colocando à disposição para esclarecimento de dúvidas.

2. Oriente os gestores para que deem os feedbacks: após obter os resultados da avaliação, os gestores devem oferecer as devolutivas às suas equipes. É indispensável que todos saibam qual é a importância do feedback e como ele deve ser dado e recebido. Se for preciso, desenvolva treinamentos para os gestores e palestras para os demais profissionais.

3. Trabalhe com uma ferramenta informatizada para o processo avaliativo: um sistema que possa suportar diversos acessos e gerar os resultados com confiança é indispensável para assegurar um processo célere para a sua organização. Hoje em dia, não faz sentido tabular avaliações manualmente. Existem diversas soluções inteligentes – e que otimizarão o seu tempo – disponíveis no mercado. Se quiser conhecer a nossa ferramenta, dê uma passada aqui.

4. Faça a opção por uma metodologia construtivista e participativa: de nada adianta você envolver toda a organização no conhecimento do projeto se os colaboradores não puderem participar da sua construção. Essa é uma das melhores formas de alcançar engajamento! Separemos mais algumas dicas para você alcançar o engajamento dos seus profissionais:

a. Reescreva as descrições de função pelo olhar dos colaboradores que a executam, ou seja, eles podem preencher os descritivos em parceria com o gestor;

b. Forme um grupo composto por profissionais de diversas áreas para que, juntos, vocês estabeleçam as competências comportamentais essenciais para o pleno funcionamento da organização. Você já ouviu falar sobre o Inventário Comportamental? É um método simples e eficiente para mapeamento de competências comportamentais, que envolve profissionais de toda a organização, requer baixíssimo investimento e pode ser aplicado por órgãos públicos e empresas privadas de todos os portes e segmentos. Fizemos um item exclusivo para falar sobre essa metodologia;

c. Trabalhe as metas alinhadas ao planejamento estratégico e valide as informações com os membros da alta direção e com os gestores de cada área;

d. Determine uma data de início e de encerramento da avaliação de desempenho por competências. Preferencialmente, trabalhe com um prazo máximo de 60 dias entre a abertura, a coleta e o encerramento. E fique atento à adesão das pessoas: se notar que há poucas avaliações respondidas, faça ações de conscientização com todo o seu público;

e. Lembre-se do feedback. Nós já falamos sobre isso na dica 2, mas é um processo tão importante que precisamos reforçá-lo. O feedback deve ser individual, para que não haja constrangimento e os líderes podem montar, com base nos gaps, o Plano de Desenvolvimento Individual com a sua equipe. Se você quer promover bons PDIs na sua organização, considere oferecer aos gestores uma Biblioteca de Recursos;

f. Faça o encerramento do projeto: apresente o histórico, quais foram os resultados alcançados, quais as melhorias e já defina quando o segundo ciclo vai acontecer.

5. Assista ao minicurso gratuito da Leme: além de esclarecimentos com relação à efetividade do processo avaliativo, você encontrará mais algumas dicas fundamentais para a implantação do seu projeto, diretamente de quem mais entende de Gestão de Pessoas por Competências no Brasil, o Prof. Rogerio Leme. Você também pode ampliar o seu aprendizado fazendo a leitura de alguns destes livros ou participando de treinamentos abertos.

Dica bônus: se a sua organização ainda não tem uma política de Gestão de Pessoas, considere elaborar um documento que descreva claramente quais são as regras, de forma objetiva e livre de duplas interpretações. Tenha um capítulo que trate da avaliação, abordando temas como: metodologia adotada, quais são os critérios para participação na avaliação, modalidade (90º, 180º ou 360º/múltiplas fontes), fundamentos para promoção, progressão, desenho do mapa de carreira, indicação de onde as descrições de função podem ser encontradas e tudo mais que seja relevante.

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O que é o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências

O Inventário Comportamental é uma “lista de indicadores de competências que traduz a conduta do comportamento ideal desejado e necessário para que a Organização possa agir alinhada à Missão, à Visão, aos Valores e à Estratégia Organizacional (MVVE)”.
Quem dá essa definição é, claro, o próprio autor da metodologia, Rogerio Leme.

O Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências resolve inúmeras situações recorrentes em todas as organizações, tais como:

☹ Definição das competências comportamentais com significados vazios ou sem sentido claro para a instituição;
☹ Imposição de conteúdo estabelecido por um pequeno grupo de pessoas, sem refletir a realidade de toda a organização;
☹ Subjetividade na avaliação, na perspectiva comportamental.

A premissa do Inventário Comportamental é tornar a expressão “competências comportamentais” acessível a todas as pessoas, independentemente da atuação ou nível hierárquico do colaborador na organização. O meio encontrado para chegar a esse modelo é usar a observação dos comportamentos diários, transformando essa análise nos indicadores das competências comportamentais. Além de aproximar e educar as pessoas para o tema Gestão por Competências, esse método também engaja porque é participativo.

Em nosso dia a dia, observamos diversas ações executadas pelas pessoas com as quais trabalhamos. A nossa percepção nos permite identificar evidências de quais competências as pessoas têm. Veja como é simples: se um membro da equipe oferece soluções inovadoras para os problemas do departamento ou apresenta alternativas para melhorar os procedimentos ou os serviços realizados, é possível identificar a competência “criatividade” nesta pessoa.

Em nosso dia a dia, observamos diversas ações executadas pelas pessoas com as quais trabalhamos. A nossa percepção nos permite identificar evidências de quais competências as pessoas têm. Veja como é simples: se um membro da equipe oferece soluções inovadoras para os problemas do departamento ou apresenta alternativas para melhorar os procedimentos ou os serviços realizados, é possível identificar a competência “criatividade” nesta pessoa.

Por isso, a montagem do Inventário Comportamental começa com uma atividade que deve se concentrar na coleta desses indícios, desses comportamentos, isto é, no que as pessoas demonstram no seu dia a dia e que é observado pelos demais. Esse exercício, chamado “Gosto / Não Gosto / O Ideal Seria”, é realizado com a participação de colaboradores de todas as áreas da organização, contemplando todos os níveis hierárquicos.

Em uma folha, sem identificação, os colaboradores eleitos para a atividade escrevem livremente os comportamentos que eles observam nas pessoas com as quais se relacionam. São comportamentos dos quais esses colaboradores gostam, não gostam e, uma última coluna, aquelas condutas que eles consideram ideais para a organização. Depois de coletados, esses comportamentos são transcritos para uma lista e transformados em indicadores.

Importante: os indicadores não são os comportamentos como aparecem escritos nas folhas da atividade. Eles precisam ser transformados em frases afirmativas e no infinitivo, conforme esse exemplo:

Frase original, extraída da folhinha	Frase transformada em indicador:
Ele nunca traz soluções para os problemas que acontecem em nosso departamento.	Trazer soluções para os problemas do dia a dia.

 

Depois de feita a conversão dos comportamentos, os atuais indicadores devem ser vinculados a cada uma das competências comportamentais, que podem ser as tradicionais: criatividade, foco no cliente, visão sistêmica, negociação, empreendedorismo etc. Ou, então, aquelas competências que caracterizam a sua organização: visão do dono, orgulho por fazer parte, agir com integridade, orientação para alta performance, liderança inspiradora e assim por diante.

Pronto! A sua lista de competências e indicadores de competências está montada! Ao utilizar os indicadores comportamentais mapeados pelos próprios colaboradores para definir o que cada uma das competências comportamentais significa para a instituição, essa lista é acessível, é completamente personalizada e carrega o DNA de toda a organização.

O material coletado tem impacto na Avaliação de Desempenho por Competências, na Descrição de Função, no processo de Seleção por Competências e para identificar precisamente as necessidades de Treinamento e Desenvolvimento. Vale a pena se aprofundar nessa metodologia que insere tantos benefícios para organizações de todos os portes e dos mais diversos setores da economia.

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Algumas práticas mercadológicas

O mercado costuma realizar o processo avaliativo anualmente e este é um prazo bastante apropriado. Entretanto, não existe certo ou errado e, sim, o que é mais adequado para a cultura de sua organização. Existem clientes da Leme Consultoria que executam a avaliação anualmente, mas sempre no mês de aniversário da contratação do colaborador, ou seja, há abertura e fechamento de “ciclos de avaliação” mensalmente.

Para qualquer um desses casos, a sua apreensão agora deve ser a seguinte: como o gestor vai se recordar de todas as situações para poder avaliar os membros de sua equipe com franqueza e sinceridade? Com qual intervalo de tempo essa avaliação deve ser feita, a cada 6 ou 12 meses?

Pode ficar despreocupado: os sistemas mais modernos de avaliação de desempenho por competências permitem que o gestor faça um diário, no qual eles podem destacar questões mais relevantes ao longo do ano. Mas, acima de tudo, o que temos de reforçar mais uma vez, e tentando não ser repetitivos, é: o feedback diário é uma das mais poderosas ferramentas para evolução de líderes e liderados, pois permite a correção ou a manutenção contínuas das ações.

O momento do feedback não deve, em nenhuma hipótese, acontecer somente após o período avaliativo. Essa é uma prática que deve ser estimulada entre todos os gestores e também entre os liderados, afinal, todos precisam crescer! Feedback é uma via de “mão dupla” e um recurso acessível para manter ótimos profissionais motivados.

Se você chegou até aqui, queremos que compartilhe conosco suas experiências com processos avaliativos, tenha você participado como executor ou respondente. E se você ainda ficou com alguma dúvida, é só prenecher o formulário no rodapé da página. Sua pergunta poderá ser selecionada para o “Fala, Rogerio”.◼

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